Lernen muss wirken, nicht nur stattfinden

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Ein Gespräch mit Dominik Habrich, Global Head of People Development bei der Winkelmann Group, geführt im August 2026.

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Dominik Habrich ist seit April 2025 global verantwortlich für People Development bei der Winkelmann Group, einem Familienunternehmen mit über 125 Jahren Geschichte. Im Gespräch erzählt er, warum Trainings für ihn allein kein Wirksamkeitsbeweis sind und was es heißt, in einem traditionsreichen Unternehmen behutsam, aber konsequent Neues zu wagen.

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Dominik, stell dich doch bitte einmal unseren Leserinnen und Lesern vor.

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Ich bin 39 Jahre alt und seit fast zehn Jahren im HR-Bereich unterwegs, die meiste Zeit davon in Rollen in der Personalentwicklung. Dabei habe ich vor allem versucht, neuere Konzepte einzuführen, weil sich mein Berufsfeld in den letzten Jahren stark verändert hat. Einen Abstecher habe ich bei meinem letzten Arbeitgeber EQOS gemacht, in eine Doppelrolle mit Personalleitung, das hat mir eine generalistische Sicht gegeben und hat mir großen Spaß gemacht. Vor rund anderthalb Jahren habe ich die Chance bekommen, in eine globale Rolle zu wechseln, genau in das Feld, in dem ich mich am meisten zu Hause fühle, mit Verantwortung für diverse internationale Standorte.

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Was sollten Leserinnen und Leser über die Winkelmann Group wissen, die das Unternehmen noch nicht kennen?

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Wir sind auf Metallumformung spezialisiert, und das Geschäft ist entsprechend heterogen: von Heizungs- und Warmwasserspeichern über Komponenten für die Automobilindustrie bis zu hochkomplexen Bauteilen für industrielle Anwendungen und die Luft- und Raumfahrt. Produziert wird in Deutschland, Polen, der Türkei, China und den USA. Als Gruppenholding müssen wir all diesen Settings gerecht werden. Winkelmann ist ein Familienunternehmen mit über 125 Jahren Geschichte, seit 2024 erstmals mit einem externen CEO; die Familie sitzt heute im Aufsichtsrat.

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Was hat sich durch den ersten externen CEO in der Unternehmenskultur verändert?

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Am ehesten kann ich das für meinen eigenen Bereich beantworten: Meine Funktion ist neu. Eine strukturierte, gruppenweite Personalentwicklung gab es bei Winkelmann vorher nicht: Dass diese Rolle überhaupt geschaffen wurde, ist ja schon ein Signal. Mein persönlicher Eindruck darüber hinaus: Es wird mehr hinterfragt als früher, ohne dass deshalb alles umgeworfen wird. Evolution statt Revolution.

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Was beschäftigt dich in der aktuellen Rolle gerade besonders?

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Die Frage, die mich am meisten treibt, ist: Wie messen wir eigentlich den Beitrag von Personalentwicklung, von L&D, von Talent Management auf den Unternehmenserfolg? Wir haben uns damit bisher schwergetan. Konkret heißt das: Wir schauen nicht mehr zuerst auf Zufriedenheit und Teilnehmerzahlen, sondern auf interne Besetzungen, auf Wechsel und Beförderungen nach einem Programm, und darauf, ob die Aufgabe, für die wir angetreten sind, am Ende gelöst ist. Gleichzeitig hinterfrage ich klassische Formate, die aus Tradition weitergeführt werden, ohne dass je jemand gemessen hat, ob sie Wirksamkeit entfalten, und entscheide dann konsequent: Das machen wir jetzt nicht mehr weiter, auch wenn es jahrelang gut gelaufen ist. Dazu kommt die Digitalisierung: Ich glaube, dass klassisches Content-Creation-Denken künftig nur noch einen Bruchteil unserer Arbeitszeit ausmachen wird, weil Menschen sich Wissen über KI viel schneller selbst aneignen können. Das verändert unseren Fachbereich fundamental, weg vom Didaktischen, hin zum Betriebswirtschaftlichen, hin zu echtem Transformation Management.

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Gibt es ein Erfolgserlebnis, das dir besonders in Erinnerung geblieben ist?

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Wir hatten ein klassisch aufgebautes Top-Talent-Programm mit gutem Teilnehmer:innen-Feedback, aber kaum sichtbarem Effekt auf interne Mobilität oder Beförderungen. Also haben wir das Programm in seiner bisherigen Form beendet. An die Stelle des klassischen Bausteins trat ein Google Design Sprint zu einer echten Business Challenge, komplett ohne fachlichen Input, nur mit einem Facilitator statt einer Trainerin oder einem Trainer. Am Ende der vier Tage stand ein Prototyp, der der Geschäftsführung präsentiert wurde. Aus dem Format sind am Ende zwei Ergebnisse hervorgegangen, die heute tatsächlich umgesetzt werden. Das war ein großes Risiko, weil die Talente vier Tage an einer Challenge arbeiteten, die nichts mit ihrem Hauptjob zu tun hatte. Wäre das schiefgegangen, hätte es mich Reputation gekostet. Aber genau das war der Beweis, dass dieser Weg zu echtem Business Impact funktioniert.

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Woher kommt der Mut, andere Wege zu gehen?

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Das liegt wahrscheinlich in meiner Historie begründet, ich habe eigentlich immer neue Dinge aufgebaut. Meine erste Stelle bei Sonepar war drei Monate alt, als mein Chef mir sagte, dass es meine Stelle so nicht mehr gibt, weil der komplette Personalbereich zentralisiert wird. Ich hatte kaum emotionalen Ballast, weil ich selbst noch nichts aufgebaut hatte, das ich hätte verteidigen müssen, das hat mir geholfen, in dieser Zentralisierung ganz vorne mitzuarbeiten. Später habe ich die Einführung von SAP SuccessFactors mitbegleitet, und bei EQOS eine Personalentwicklung komplett neu aufgebaut. Man muss manchmal einfach mutig sein und etwas Neues versuchen.

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Was musste sich an deiner Arbeitsweise ändern, um in einem Traditionsunternehmen wie Winkelmann gut zu wirken?

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Ich bin es gewohnt, schnell zu entscheiden und im Zweifel zu scheitern, um dann neu anzusetzen. In einem Unternehmen mit so langer Historie funktioniert das anders: Entscheidungen brauchen ein, zwei Schleifen mehr und tragen dafür weiter. Für mich hieß das vor allem, die eigene Ungeduld zu zügeln und Entscheidungen gründlicher vorzubereiten, als ich das gewohnt war.

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Die Wirksamkeit von People Development messbar zu machen, ist das erklärte Ziel. Löst das bei Kolleg:innen eher Zustimmung oder Angst aus?

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Sowohl als auch. Es kommt darauf an, wie stark die eigene Person mit dem verknüpft ist, was sie tut. Wenn jemand über Jahre der beste E-Learning-Bauer war und plötzlich gefragt wird, was das wirklich verändert hat, löst das Angst aus, weil es den eigenen Selbstwert berührt. Ein plastisches Beispiel: Wenn eine Führungskraft mit einem Zeitmanagement-Problem in ihrem Team zu uns kommt, war die Antwort früher fast immer ein entsprechendes Training. Aber meist ist gar nicht die Methode das Problem, sondern die Ressourcenlage, zu viele Aufträge für zu wenige Menschen. Das Training bekämpft dann nur ein Symptom, nie die Ursache, aber genau diese Frage zu stellen ist riskant, weil es einfacher ist, das gewohnte Trainingspflaster draufzukleben. Wirtschaftlich ist Messbarkeit am Ende Jobsicherung: Restrukturierungen treffen die Personalentwicklung meistens als Erstes, weil wir selten beweisen können, dass das, was wir tun, unternehmerisch etwas bringt. Wenn es dem Unternehmen gut geht, läuft das Argument Retention einfach mit, wenn es schlecht geht, wird sofort gestrichen. Deshalb ist Messung für mich kein Kontrollinstrument, sondern eine Art Existenzberechtigung für den ganzen Bereich.

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Was braucht es aus deiner eigenen Erfahrung, damit Menschen sich gut entwickeln können?

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Führungskräfte müssen lernen, unter Unsicherheit zu entscheiden, in einem Rahmen, in dem ein Fehler nicht gleich die Lieferung an einen Topkunden gefährdet, sich aber trotzdem echt anfühlt. Das ist für mich der Kern: ein geschützter Raum mit echten Konsequenzen. Wenn Menschen das Gefühl haben, Fehler verschweigen zu müssen, oder nicht wissen, was passiert, wenn sie etwas ausprobieren, entsteht keine Entwicklung. Dafür braucht es übrigens nicht zwingend die coachende, besonders nahe Führungskraft, auch eine klassische kann so ein Umfeld schaffen, solange sie berechenbar ist. Interkulturell ist das für mich ein universelles Bedürfnis. Die größeren Unterschiede sehe ich zwischen Unternehmenskulturen, nicht zwischen Ländern.

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Was ist gerade der größte Veränderungsprozess bei Winkelmann, und welche Rolle spielt dein Team dabei?

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Ganz klar die Digitalisierung. KI ist dabei nur die Spitze, die eigentliche Basisarbeit ist der Umgang mit Daten und die Digitalisierung von Prozessen. Dazu kommen Lieferketten, Rohstoffe und Energieunabhängigkeit, die ein mittelständisches Industrieunternehmen aktuell besonders stark treffen. Konsequente Szenarioplanung ist da viel wert. Unsere Rolle in dieser Transformation ist die Umsetzung: Strategien sind schnell geschrieben, aber Menschen brauchen dafür Kompetenzen, die sie oft noch nicht haben. Wir suchen gerade aktiv nach einem Weg zwischen den Extremen: alle in zwei Stunden schulen oder allen einen individuellen Lernpfad geben, für den die Ressourcen fehlen. Wenn uns das gelingt, sind wir ein starker Hebel für die Transformation, wenn nicht, können wir genauso gut zum Hemmschuh werden.

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Was war der schlechteste Rat zum Thema Veränderung, der dir je gegeben wurde?

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„Warte einfach erstmal ab, das geht schon irgendwie vorbei.“ In den seltensten Fällen funktioniert dieser Rat, gerade bei den großen Veränderungen fast nie.

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Dein LinkedIn-Claim lautet „Lernen muss wirken, nicht nur stattfinden“. Wie ließe sich dieser Satz auf Veränderung übertragen?

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Genauso: Veränderung muss wirken, nicht nur stattfinden. In vielen Organisationen werden große Pläne und Strategien geschrieben, und dann bleibt es dabei. Vier Tage, ein Prototyp, ein Ergebnis, das heute umgesetzt wird: Das ist Veränderung. Ein Strategiepapier über Veränderung ist es nicht.

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