Transparenz schafft Akzeptanz

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Ein Gespräch mit Thomas Globig, Regionsleiter Wealth Management Mitteldeutschland bei der Commerzbank AG

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Was macht eine 20-jährige Konzernkarriere aus, die konsequent nach oben verlief? Thomas Globig ist direkt nach dem Abitur bei der Commerzbank eingestiegen, hat sich vom Privatkundenberater über den Geschäftskundenbereich bis in die Regionsleitung hochgearbeitet und verantwortet heute die Betreuung der vermögendsten Kundinnen und Kunden des Hauses in Mitteldeutschland. Im Gespräch erzählt er, warum ihm eine schwierige erste Führungsetappe mehr beigebracht hat als jeder Erfolg, weshalb er auch als Regionsleiter authentisch bleibt und warum er trotz aller Begeisterung für Künstliche Intelligenz überzeugt ist, dass Vertrauen zwischen Menschen nicht zu ersetzen ist.

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Du bist schon lange bei der Commerzbank in Leipzig und hast dich vom Berater bis zur Regionsleitung hochgearbeitet. Was war für dich der Moment oder die Entscheidung, die diesen Weg wirklich geprägt hat?

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Ich habe direkt nach dem Abitur bei der Commerzbank als dualer Student der Betriebswirtschaftslehre begonnen. Es folgten verschiedene weitere Stationen: Privatkundenberater, Wechsel in den Geschäftskundenbereich, viele Jahre als Berater für Unternehmerkunden in Berlin. 2016 habe ich meine erste Führungsaufgabe übernommen. Privat war unsere Wahlheimat zu diesem Zeitpunkt bereits Leipzig geworden, meine Frau war schon dort. Ich hatte gesagt, ich komme nach, sobald sich die Gelegenheit ergibt. Und dann bot sich eben genau in diesem Moment die Chance, Leiter eines Geschäftskundenberatungscenters zu werden – allerdings in Berlin und nicht in Leipzig. Wir haben uns damals tief in die Augen geguckt und gesagt: Diesen Schritt machst du, auch wenn das noch mal zwei, drei Jahre Fernbeziehung bedeutet.

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Nach nicht mal einem Jahr mussten sich im Zuge einer großen Umstrukturierung alle Führungskräfte neu bewerben. Für mich war das eine große Chance: Also habe ich meinen Hut für Leipzig in den Ring geworfen, und es hat funktioniert. Seit 2018 war ich dort Regionsleiter für Unternehmerkunden und verantworte nun seit April dieses Jahres ebenfalls als Regionsleiter den Bereich Wealth Management für Mitteldeutschland, mit Standorten in Leipzig, Erfurt und Dresden.

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„Mein Tipp an junge Nachwuchskräfte: Denkt mindestens in Alternativen, Variante A, B, im besten Fall auch C. Dann habt ihr die Wahl, statt nur eine Option annehmen zu können.“

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Gibt es ein Projekt oder eine Veränderung, bei der du selbst wirklich etwas gelernt hast, auch durch Rückschläge oder unerwartete Hürden?

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Einer der prägendsten Momente für mich war sicher der Übergang in meine Führungsaufgabe als Regionsleiter. Ich kam mit gerade mal einem Jahr Führungserfahrung nach Leipzig, wo ich kaum jemanden kannte und plötzlich 35 statt 15 Mitarbeitende und zwei Gruppenleiter zu verantworten hatte. Also habe ich mir überlegt, welche Führungskräfte mich selbst begleitet hatten, und habe mir einen persönlichen Stil zusammengebaut: Was hat mich begeistert und motiviert, was eher abgeschreckt und was wollte ich definitiv anders oderbesser machen?

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Rund ein Jahr später gab es dann eine sehr anspruchsvolle Phase: Ein Gruppenleiter hatte gekündigt, der andere war längere Zeit krank. An mich wurden zugleich hohe Erwartungen gerichtet. Damals war ich kurz davor, in Frage zu stellen, ob Führung für mich überhaupt der richtige Weg ist. So entschied ich, Einiges zu ändern. Rückblickend war genau das der Punkt, an dem ich gelernt habe, mehr zu delegieren, öfter Nein zu sagen und zu akzeptieren, dass man es nicht allen recht machen kann. Das musste ich mir hart erarbeiten, weil es meinem eigentlichen harmoniebedürftigen Wesen erst mal widerspricht.

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Wie ging es weiter? Aus einem Team, das bei meiner Ankunft sehr heterogen unterwegs war, ist über drei, vier Jahre eine sehr homogene, vertrauensvolle und vor allem auch sehr erfolgreiche Einheit geworden. Als ich den Verantwortungsbereich als Regionsleiter Unternehmerkunden schließlich abgegeben habe, habe ich mir noch einmal offen Feedback von allen geben lassen. Zu hören, wie sehr ich in dieser Zeit als Führungskraft gereift bin, war für mich eine der schönsten Bestätigungen dieses ganzen Weges.

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Was bedeutet „der Mensch im Mittelpunkt“ für dich in einer Bank – einem Umfeld, das oft mit Zahlen, Prozessen und Risiko assoziiert wird? Wie übersetzt sich das konkret in dein Führungsverhalten?
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Eine der wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreiche Führung ist für mich vor allem eines: Authentizität. Meine Kolleginnen und Kollegen wissen, wie meine Frau und meine Kinder heißen, wo wir Urlaub machen usw. Ich glaube, das hat viel mit psychologischer Sicherheit zu tun: Kann ich mich hier öffnen, kann ich so sein, wie ich bin - mit all meinen Stärken und auch Schwächen? Das bedeutet für mich wiederum, wenn ich Kritik anbringe, dann immer inhaltlich und niemals an der Person. Hier begleitet mich bis heute ein Grundsatz, den ich von einem früheren Chef übernommen habe: „Hart in der Sache, konziliant in der Form.“

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Gleichzeitig entsteht eine solche Atmosphäre, die geprägt ist von Offenheit, nicht von allein. Ganz praktisch heißt das auch, Formate zu verändern. Unsere Teamrunde war früher ein klassisches Sendeformat. Irgendwann haben wir das gedreht: eine Woche der klassische Informationsteil, eine Woche offener Austausch, in dem die Themen des Teams im Vordergrund stehen. Rückblickend war das ein echter Gamechanger, weil sich Menschen einbringen, wenn sie merken, dass ihre Perspektive gehört und so die Schwarmintelligenz aller genutzt wird. Und da schließt sich auch der Kreis zur psychologischen Sicherheit. Wenn Mitarbeitende keine Sorge haben müssen, dass Gesagtes im Zweifel gegen sie verwandt wird, werden sie offener dafür sein, ihre Sichtweisen konstruktiveinzubringen. Das war immer etwas, was ich erreichen wollte.

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„Wenn du in einer Teamrunde nur in leere Augen guckst, die alles abnicken und mit Fragezeichen rausgehen, hast du dein Team verloren. Genau das wollte ich nie.“

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Wo lohnt es sich in deiner Arbeit wirklich, Energie zu investieren – und wo nicht? Hast du da selbst einen Wandel durchgemacht?

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Eine Erkenntnis, die mir über die Jahre wichtig geworden ist: stärkenorientierte Führung funktioniert nicht, wenn man alle Mitarbeitenden nur an derselben Stellenbeschreibung misst. Ich habe lange versucht, als Generalist alles gleich gut zu machen, und das auch von meinem Team erwartet. Irgendwann habe ich gemerkt, das trägt nicht. Heute sage ich: Wir haben Teamziele, jeder soll sich dort einbringen, wo er stark ist, und genau da lohnt es sich, Energie zu investieren.

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Ein weiterer Punkt, den ich wichtig finde: Einstellung und Mindset zählen manchmal sogar mehr als reine Erfahrung. Jemand mit langjähriger Berufserfahrung, bei dem sich das aber nicht mehr im Ergebnis zeigt, ist für mich schwerer zu führen als jemand, der neu ist, sich aber wirklich engagiert. Erfahrung ist wichtig –zweifelsohne. Was aber auch stimmt: Wenn jemand es wirklich will, kann er es lernen!

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Thema KI: Was verändert das für eine Bank wie die Commerzbank, die gleichzeitig sehr traditionell und sehr nah an mittelständischen Unternehmen ist?
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Ich bin da mittlerweile bei drei Dingen: Überzeugung, Hoffnung und ein bisschen Unsicherheit. Für mich steht fest: Fachwissen wird durch KI für jeden jederzeit abrufbar, das verändert die Rolle der Beratung fundamental. Aber gerade im Wealth Management, wo es um sehr vermögende Kundinnen und Kunden und sehr persönliche Entscheidungen geht, erlebe ich, dass Menschen trotzdem jemanden an ihrer Seite wollen, der Erfahrung hat und ihnen ein gutes Gefühl gibt. Das ist meine feste Überzeugung: Je mehr Wissen überall verfügbar ist, desto wichtiger werden Softskills wie Empathie, Vertrauen, Beziehung und Urteilskraft.

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Zugleich kann KI viele alltägliche Arbeitsprozesse effizienter machen. So wurden in der Bank zum Bespiel flächendeckend die KI-Assistenten Microsoft Copilot und Google Gemini eingeführt. Und durch effizientere Abläufe können unter anderem mehr Kapazitäten in die qualifizierte Kundenberatung umgeleitet werden. Intern bin ich daher selbst Poweruser, um Erfahrungen auch weitergeben zu können. Wir haben in der Teamrunde inzwischen einen festen Programmpunkt, um ganz konkrete Anwendungsfälle zu besprechen.

Ich bin überzeugt: Wer KI jetzt nicht nutzt, wird ins Hintertreffen geraten, egal wie man moralisch dazu steht. Gleichzeitig glaube ich nicht daran, dass am Ende KI-Agenten komplett eigenständig entscheiden werden. Jemand muss lesen, validieren und dahinterstehen, das bleibt menschliche Aufgabe. Und falls ich mich hier täuschen sollte, wird die Gesellschaft und Arbeitswelt in einigen Jahren fundamental anders aussehen, als wir sie heute kennen oder uns vorstellen können.

„Je mehr alles KI-generiert wirkt, desto größer wird der Mehrwert von echter Persönlichkeit. Das ist meine Überzeugung, und danach versuche ich auch selbst zu handeln.“

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Was wünschst du dir für die Zukunft der Arbeit und für die Menschen, die sie gestalten?

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Ich würde mir wünschen, dass Menschen unverändert im Mittelpunkt der Arbeit stehen. Für mich sind es fünf Werte, die alles tragen: Offenheit, Transparenz, Leistungsorientierung sowie Klarheit und Zuverlässigkeit. All dies trägt zu einer teamorientierten, vertrauensvollen und vor allem auch wertschätzenden Zusammenarbeit bei. Vorteil dabei ist, wenn man danach arbeitet, entsteht auch eine Kultur, in der man Fehler zugeben und aus ihnen lernen kann, statt sie zu verstecken.

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Veränderung gelingt nur mit den Menschen, nicht über ihre Köpfe hinweg. Wer Betroffene zu Beteiligten macht, ihre Perspektiven abholt und erklärt, warum etwas passiert, schafft Akzeptanz, auch wenn nicht jeder mit jeder Entscheidung einverstanden sein muss. Und die ehrlichste Erkenntnis dabei ist vielleicht: Veränderung ist kein einmaliges Projekt, sondern der Dauerzustand, in dem wir arbeiten.

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