Veränderung braucht mehr als ein Training

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Ein Gespräch mit Juliane Hayenga, Vice President Global Performance & Talent Management bei der METRO AG

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Was treibt jemanden an, der einst als Strategieberaterin mit 80-Stunden-Wochen startete und heute globale Talent- und Engagementprozesse für über 80.000 Menschen in mehr als 30 Ländern verantwortet? Juliane Hayenga hat bei der METRO AG einen Weg eingeschlagen, der alles andere als geradlinig war. Im Gespräch erzählt sie, was sie über Change gelernt hat, warum Führung über Erfolg oder Misserfolg von Veränderung entscheidet und weshalb KI keine technische Frage ist, sondern vor allem eine menschliche.

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Dein Weg in die HR-Welt war alles andere als der klassische Weg. Was hat dich dorthin gebracht?

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Ich habe BWL studiert, Schwerpunkt Supply Chain und Mathe, also sehr zahlenorientiert, sehr strategisch. Danach bin ich direkt in die Supply Chain Strategieberatung bei Accenture gegangen. Was mich damals gereizt hat, war genau das, was mich heute noch antreibt: immer wieder neue Projekte, neue Unternehmen, neue Herausforderungen. Da steckt eigentlich schon Change drin, auch wenn ich es damals noch nicht so genannt hätte.

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Der erste wirklich große persönliche Wandel kam relativ früh. Ich habe gemerkt, dass das Leben, das ich dort führte, nicht das war, das ich wollte. 70 bis 80 Stunden die Woche, ständig unterwegs, kaum Privatleben – ich habe das lange einfach mitgemacht, weil ich so fokussiert war auf das, was als nächstes kommt und mir das Arbeiten mit lauter leistungsorientierten Kollegen im Team wahnsinnig Spaß gemacht hat Irgendwann war aber dieser Moment da, wo ich gemerkt habe: Das erfüllt mich eigentlich nicht, da fehlt was. Das war einer der bedeutendsten Changes meines Lebens.

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Über die Haniel Gruppe, die damals großer METRO-Shareholder war, bin ich schließlich zur METRO AG gekommen. Zunächst ins interne Audit und Consulting, dann nach und nach immer tiefer in HR-Themen. Dass ich mich einmal für HR begeistern würde, hätte ich ehrlich gesagt nicht gedacht. Ich kam aus einer sehr quantitativen Richtung und habe HR zunächst als soft abgestempelt – was im Nachhinein ziemlich naiv war. Ich bin heilfroh, dass ich eines Besseren belehrt wurde.

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„Ich war so starr auf den Karrierefokus, dass ich gar nicht gemerkt habe, dass das nicht alles ist, was ich will.“

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Was bedeutet kultureller Wandel in einem globalen Konzern?

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Ich bin jetzt seit über 15 Jahren bei METRO und habe hautnah miterlebt, wie stark sich eine Organisation verändern kann. Was ich in all den Jahren gelernt habe: Kultur entsteht nicht durch Programme oder Strategiepapiere. Sie entsteht durch Menschen und ganz besonders durch die, die Verantwortung tragen.

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Kulturwandel ist immer auch ein Führungsthema. Überall dort, wo Veränderung wirklich greift, steckt eine Person dahinter, die sie lebt – angefangen vom Vorstand über die Country-Führungsteams bis hin zu einzelnen Führungskräften. Das klingt vielleicht banal, aber ich erlebe es immer wieder als den entscheidenden Faktor.

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Man sieht das auch in konkreten Zahlen. Wenn eine neue Führungsperson in einem Land anfängt, People Development wirklich ernst zu nehmen, steigen innerhalb kürzester Zeit die Teilnahmequoten an Entwicklungsprozessen, die Engagementwerte, die Zahl der Mitarbeitenden mit Entwicklungsplänen – und das ohne große neue Ressourcen. Kulturwandel lässt sich eben nicht verordnen, aber er lässt sich ablesen.

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„Kulturwandelist immer auch ein Führungsthema. Überall dort, wo Veränderung wirklich greift,steckt eine Person dahinter, die sie lebt.“

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Wie messt ihr, was wirklich im Unternehmen passiert?

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Wir machen zweimal im Jahr eine globale Mitarbeitendenbefragung. Zweimal klingt nach viel, aber gerade in Zeiten einer laufenden Strategietransformation muss man wirklich nah dran bleiben, sonst verliert man aus dem Blick, ob die Organisation noch mitkommt.

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Global gemittelte Werte sagen dabei oft wenig aus. Das Antwortverhalten bei Befragungen ist stark kulturell geprägt – manche Kulturen tendieren eher zur kritischen Einschätzung, andere antworten traditionell positiver, und ein direkter Ländervergleich führt da schnell in die Irre. Was wirklich zählt, sind die Trends innerhalb einer Einheit, innerhalb eines Teams. Der eigentliche Wert entsteht, wenn Führungskräfte mit ihren Teams in den Dialog gehen, über die Ergebnisse sprechen und gemeinsam schauen, was sich verändert hat. Das schafft psychologische Sicherheit und das Gespräch ergibt sich dann fast von selbst.

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Was viele unterschätzen: Das Befragen selbst ist schon ein Engagement-Treiber. Wenn Mitarbeitende merken, dass sie gehört werden und dass etwas damit passiert, ist das in sich eine kulturelle Aussage.

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„Das Befragen selbst ist ein Engagement-Treiber. Wenn Menschen merken, sie werden gehört, und es passiert etwas damit, das ist eine kulturelle Aussage.“

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Wie geht man damit um, wenn wichtige Themen an strategischer Sichtbarkeit verlieren?

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In großen, komplexen Organisationen ist es eine Kernkompetenz, Themen so zu positionieren, dass sie gehört werden – und das bedeutet oft, den Weg über die Businessrelevanz zu gehen. Zu zeigen, was langfristig auf dem Spiel steht, wenn Entwicklung nicht konsequent mitgedacht wird – für die Menschen, aber auch für die Organisation. Und dann die Hebel zu finden, die man tatsächlich beeinflussen kann – zum Beispiel Development fest im Performance-Prozess zu verankern.

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Was ich dabei gelernt habe: Wandel entsteht oft lokal, bevor er sich ausbreitet. In einem Land, einer Funktion, einem Team, das wirklich anpackt. Das ist manchmal kleiner als die große Lösung – aber es ist nachhaltig. Und es kann die größere Veränderungen und Fortschritte sein.

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„Wenn du nicht den direkten Weg hast und die große Lösung auf einmal umsetzen kannst, suchst du andere. Das macht kreativ.“

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Welche Rolle spielt KI für eine globale Organisation?

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“AI First“ wird bei uns gerade prominent gefordert – bei jedem Prozess, bei jederHerausforderung erst fragen, was KI leisten kann, bevor man klassische Wege geht. Das ist ambitioniert und ich halte das für richtig.

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Was ich dabei beobachte: Am Anfang war vieles sehr rational getrieben – Business Cases, Tools, E-Learnings. Das ist wichtig, reicht aber nicht. Man verpasst den Impact, wenn man die Organisation dabei nicht wirklich mitnimmt. Und das ist bei KI noch schwieriger als bei anderen Transformationen, weil die Schere zwischen denen, die KI täglich nutzen, und denen, für die es noch abstrakt ist, gerade sehr schnell auseinandergeht.

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Bei METRO reicht das Spektrum von White-Collar-Rollen, die täglich digital arbeiten, bis zu Blue-Collar-Mitarbeitenden, die KI zunächst vielleicht weniger auf dem Schirm haben, aber zunehmend mit KI-basierten Devices in Berührung kommen werden. Diese Menschen mitzunehmen, ihre Unsicherheiten ernst zu nehmen, das ist eine echte kulturelle Aufgabe. Hinzu kommt etwas, das ich bei dieser Transformation besonders herausfordernd finde: Niemand kann das Zielbild wirklich klar malen. Die Technologie entwickelt sich so schnell, dass sich die Möglichkeiten laufend verschieben – das kennen wir von anderen Veränderungsprozessen so nicht.

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„Keiner hat aktuell eine klare Idee, wie es am Ende aussehen wird. Das Zielbild zu malen ist der Unterschied zu anderen Transformationen.“

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Was wünschst du dir für die Zukunft der Arbeit?

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Ich wünsche mir, dass Arbeit skill-basierter wird – dass Menschen mit den Fähigkeiten, die sie haben und einsetzen wollen, an den Herausforderungen arbeiten können, die wirklich zu ihnen passen. Unabhängig von starren Ausbildungswegen oder Hierarchieebenen. Weniger Org-Charts, mehr Rahmenbedingungen, in denen die richtigen Menschen zusammenfinden.

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Und was mir wirklich am Herzen liegt: Change und Transformation werden immer noch systematisch unterschätzt – auf organisationaler wie auf individueller Ebene. Jede Initiative, egal wie groß oder klein, braucht Menschen, die mitgenommen werden. Das erfordert mehr als ein Training oder ein E-Learning. Ich wünsche mir, dass diese Erkenntnis in der Businesswelt endlich wirklich ankommt.

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Ich war selbst übrigens lange jemand, der Transformationsbegleitung als soft abgetan hätte. Heute weiß ich: Genau da entscheidet sich, ob eine Initiative trägt oder versandet. Und dennoch ist es das, was immer noch am häufigsten unterschätzt wird.

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„Dazu gehört mehr als Training. Diese Relevanz wirklich zu sehen und bewusst zu bespielen, das wünsche ich mir.“

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