Veränderung gestalten, nicht verwalten

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Ein Gespräch mit Olav Jacobs, Leiter Organisationsentwicklung beim NDR

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Wie gelingt es großen Organisationen, Wandel nicht nur zu managen, sondern Menschen wirklich mitzunehmen? Olav Jacobs leitet die Organisationsentwicklung beim NDR – einem der größten öffentlich-rechtlichen Sender Deutschlands mit rund 3.500 Festangestellten. Im Gespräch mit Chris Schulz von SUPYOU Consulting erzählt er offen, was ihn antreibt, wo er selbst gelernt hat zu bremsen – und was Veränderung wirklich braucht.

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Wer bist du – und wie bist du zur Organisationsentwicklung gekommen?

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Ich bin seit über 25 Jahren beim NDR – angefangen als Journalist und Redakteur. Aber schon damals hat mich neben dem Journalismus immer die Frage begleitet: Wie können wir hier eigentlich besser, effizienter, anders arbeiten? Das zieht sich durch mein ganzes Berufsleben.

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In die Organisationsentwicklung bin ich eher reingerutscht. Ich bin da nicht gezielt hingegangen. Ich habe crossmediale Strukturprojekte begleitet, war Projektleiter für einen Neubau, nachdem in unserem alten Gebäude mehr Asbest gefunden wurde als verzeichnet war – und über diese Arbeit bin ich vom Change-Management in die Organisationsentwicklung für den gesamten NDR gewachsen.

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„Irgendwann war die Frage nicht mehr nur: Wie wollen wir arbeiten? Sondern: Wie muss der ganze Laden aussehen, damit wir hier zukunftssicher sind."

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Was bedeutet Veränderung dir persönlich – und was braucht sie?

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Wenn ich ehrlich bin: Ich bin schnell begeistert. Manchmal zu schnell. Wenn ich eine Veränderung vor mir sehe, sehe ich sofort die Möglichkeiten – und ich muss mich aktiv dazu zwingen, auch die Stolpersteine zu betrachten. Die negativen Seiten drücke ich oft zu leicht weg.

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„Ich bin manchmal so begeistert von den Möglichkeiten, die ich da sehe, dass ich zu leicht über die negativen Seiten hinwegsehe. Das ist eher mein Problem als eine Tugend."

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Was ich trotzdem – oder gerade deshalb – für unverzichtbar halte, wenn Veränderung gelingen soll:

Optimismus – Ohne die Überzeugung, dass es besser werden kann, treibe ich keine Veränderung voran.

Mut – Den nächsten Schritt zu gehen, auch wenn das Ergebnis noch offen ist.

Gelassenheit – Nicht in Panik zu verfallen, wenn etwas nicht sofort klappt oder später erst funktioniert.

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Wo lohnt es sich, Energie zu investieren – und wo nicht?

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Das ist eine Frage, bei der ich einen echten Wandel durchgemacht habe. Früher habe ich enorm viel Energie in die Menschen gesteckt, die grundsätzlich nicht wollten. Im guten Glauben, ihnen und dem Prozess damit etwas Gutes zu tun. Aber es hat mich erschöpft – und dem Prozess hat es auch nicht geholfen.

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„Früher habe ich riesigen Aufwand betrieben für die, die nicht wollten. Irgendwann wurde mir klar: Das tut mir nicht gut – und dem Prozess auch nicht."

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Heute richte ich meinen Fokus auf die Unentschlossenen in der Mitte: die Menschen, die nicht grundsätzlich dagegen sind, aber Angst haben oder schlicht nicht wissen, wie sie mit Veränderung umgehen sollen. Bei denen lässt sich wirklich etwas bewegen. Ein paar kippen dann doch noch zu den Blockierern – das ist das Risiko. Aber ich kriege mehr Menschen auf den Weg, wenn ich mich um die kümmere, die in der Mitte stehen.

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Was passiert, wenn Partizipation zur Erwartung wird?

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2022 gab es beim NDR eine ernsthafte Vertrauenskrise. Interne Vorgänge wurden nach außen getragen, es gab eine umfassende Analyse der Unternehmenskultur – über 1.000 Interviews, extern begleitet. Eine der zentralen Konsequenzen: Wir setzen seitdem viel stärker auf partizipative Formate und lassen Mitarbeitende aktiv an Veränderungen teilhaben.

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„Wir müssen aufpassen, dass wir es mit der Partizipation nicht übertreiben, Das kann auch zu Überforderung führen oder zu falschen Erwartungen. Wer denkt, wir handeln basisdemokratisch, irrt sich."

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Was sich für uns bewährt hat: Führungskräfte stecken den Rahmen und die Leitplanken ab. Innerhalb dieses Rahmens ist echte Mitgestaltung möglich – und auch gewollt. Die Verantwortung für das Ergebnis liegt aber klar bei der Führung.

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Was ich dabei immer wieder erlebe: Wenn Menschen plötzlich Entscheidungsfreiheit haben, sind viele zunächst überfordert. Nicht weil sie nicht wollen – sondern weil es ihnen noch nie jemand zugetraut hat. Dann klappen sie zusammen und ziehen sich zurück. Das ist kein Versagen, das ist ein Signal – und eine Führungsaufgabe.

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Das Desk-Sharing-Debakel – oder: Was tun, wenn es schmerzhaft wird?

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Ich erzähle das Beispiel immer wieder gerne, auch wenn viele Unternehmen darüber lachen: die Einführung von Desk-Sharing beim NDR. Es war ein Prozess, der drei Jahre gebraucht hat, um endlich vernünftig zu laufen.

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„Wenn du Leuten ihren eigenen Schreibtisch wegnimmst, ist das fast wie eine Kündigung – auch wenn dabei faktisch gar nichts zu befürchten war."

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Unser Fehler war nicht die Idee – die war richtig. Unser Fehler war die Aufstellung: Wir aus der Organisationsentwicklung waren gleichzeitig Auftraggeber und Prozessverantwortliche. Die Geschäftsleitung hatte beschlossen, die Fläche zu reduzieren – aber niemand fühlte sich wirklich verantwortlich für die Umsetzung. Also wurde der Ärger der Mitarbeitenden einfach bei uns abgeladen.

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Das Learning, das wir seitdem konsequent leben: Prozessverantwortung und Ergebnisverantwortung müssen getrennt sein. Wir verantworten den Prozess, die richtigen Schritte, das Zuhören. Die Fachabteilungen setzen um und die Führungskräfte verantworten das Ergebnis. Seitdem läuft es – und die Ergebnisse sind deutlich besser.

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Was würdest du Organisationen mitgeben, die gerade im Wandel stecken?

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Das Erste und Wichtigste: Macht keine Veränderung um der Veränderung willen. Überprüft euer Geschäftsmodell, analysiert den Markt – und dann geht Veränderungen gezielt und priorisiert an. Nicht alles auf einmal. Das überfordert Menschen und Organisationen gleichermaßen.

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„Ich bin inzwischen vorsichtig mit straffen Zeitplänen – die werden sowieso immer gerissen. Aber wenn ihr die Reihenfolge habt, könnt ihr den Menschen Sicherheit für den Weg geben."

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Und das Tempo: immer im Blick behalten. Ich erlebe in der Geschäftsleitung oft den Impuls, alles ganz schnell und ganz anders zu machen. Das halte ich für gefährlich. Wenn du zu schnell drehst, fliegen dir die Menschen weg – und dann gewinnst du am Ende gar nichts.

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Meine Empfehlung für Führungskräfte: Klares Kommittent zur Change Story. Und dann: immer wieder das Gleiche erzählen, bis es auch der letzte verstanden hat. Das klingt simpel. Es ist keine Raketenwissenschaft. Aber es ist die entscheidende Führungsaufgabe im Wandel.

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Was wünschst du dir für die Zukunft der Arbeit?

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Das Erste, worauf ich wenig Einfluss habe, aber was ich mir trotzdem wünsche: eine auskömmliche Finanzierung des öffentlich-rechtlichen Rundfunks. Und wieder mehr Akzeptanz beim Publikum – die Werte sinken seit Jahren, und da müssen wir besser werden.

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Was ich für den NDR nach innen wünsche, ist Offenheit – gegenüber Veränderung und vor allem gegenüber neuen Technologien. Gerade beim Thema KI erlebe ich gerade sehr kontroverse Diskussionen: Ist das eine Unterstützung? Kostet es uns Glaubwürdigkeit? Kostet es Arbeitsplätze?

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„Ich wünsche mir da mehr Klarheit – und ein bisschen mehr Experimentierfreude, statt in Debatten über Risiken zu verharren."

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Und dann noch etwas, das vielleicht banal klingt, mir aber wirklich wichtig ist: Spaß bei der Arbeit. Wer Freude an dem hat, was er tut, der geht jeden Tag gerne hin. Das ist einer der stärksten Motivatoren überhaupt – und den unterschätzen wir viel zu oft.

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