Vertrauen in Transformation - ein Interview mit Mandy Hintzsch

Transformation braucht Vertrauen

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Ein Gespräch mit Mandy Hintzsch, Managerin der Energie- und Mobilitätstransformation.

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Mandy Hintzsch ist Wasserwirtschaftlerin, hat bei der Deutschen Bahn Digitalisierung in die Instandhaltung gebracht, eine S-Bahn mit 500 Beschäftigten geführt und beschäftigte sich bei den Stadtwerken Potsdam unter anderem mit Kulturentwicklung. Im Gespräch geht es darum, was Transformation von Führung verlangt und warum sie ohne Vertrauen kaum gelingt. Und um die Frage, wie viel KI eine Unternehmensführung selbst verstehen muss.

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Was prägt deinen eigenen Blick auf Veränderung?

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Ich komme aus einem kleinen Dorf in Ostdeutschland und damit ein Wendekind. Ich habe miterlebt, wie Menschen um mich herum ihre Arbeit verloren haben. Deshalb wusste ich früh, dass ich auf eigenen Beinen stehen und studieren will, für einen sicheren Job, aber auch für einen, den ich mitgestalten kann. Ich habe Wasserwirtschaft studiert und nach dem Abschluss erst einmal einen Job gesucht. Alle sprachen vom Fachkräftemangel, eingestellt hat trotzdem keiner.

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Seitdem war ich in vielen Orten in Deutschland tätig und bin viel gereist, erst allein, später mit meinem Mann und unseren drei Töchtern. Mit Familie wird dir die Verantwortung für jede Veränderung klarer, mein Antrieb ist aber derselbe geblieben: Lernen und Gestalten. Wir leben das klassische Rollenmodell andersherum. Mein Mann hat für die Kinder beruflich pausiert und stärkt mir den Rücken. Das trägt mich durch mein ganzes Berufsleben.

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„Ich habe früh erlebt, wie schnell Sicherheit wegbrechen kann. Seit dem nehme ich Veränderungen selbst in die Hand und gestalte Perspektiven.“

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Was müssen Frauen in Führung noch immer aushalten?

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Was bei meinem ersten Arbeitgeber nicht möglich war, nämlich als junge Mutter Führung zu übernehmen, konnte ich durch einen Jobwechsel und viel Engagement erreichen. Meine Erfahrungen aus Vorstellungsgesprächen waren zum Teil niederschmetternd. Die Frage, ob mein Mann auch mit dem neuen Job einverstanden ist, kam nicht selten. Zur Aufnahme in ein Talentprogramm habe ich hochschwanger am Assessment teilgenommen und bin angenommen worden. Eine super Erfahrung, die mir gezeigt hat, dass es doch ein Leistungsprinzip gibt. Das schützt jedoch nicht vor den Sprüchen, die du im Alltag ganz beiläufig erfährst, für die du zusätzlich Stärke brauchst.

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Genau deshalb möchte ich betonen, dass es absolut großartige Männer gibt, die Gleichstellung voran bringen, verstehen wollen und genauso schockiert sind vor mancher Realität. Von denen braucht es mehr, und sie dürfen gern lauter sein. Auch wir Frauen sollten uns gegenseitig noch viel mehr stärken, statt uns aus Sorge, „special“ zu wirken, zurückzuhalten.

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Mehr Kritik und mehr Gegenwehr aushalten zu müssen, kennt man übrigens auch aus jeder Transformation. Vielleicht sind wir darin manchmal geübter.

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„Als Mann bist du kompetent, wenn du den Job bekommst. Als Frau heißt es: Mal gucken, ob du den auch kannst.“

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Wie nimmt man Menschen mit, die es „schon immer so gemacht“ haben?

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Bei der Bahn habe ich ein großes Digitalisierungsprojekt in der Instandhaltung gesteuert. Rund 10.000 Instandhalterinnen und Instandhalter bekamen ihre Aufträge plötzlich aufs Smartphone statt auf Papier. Die einen fanden das cool, die anderen sagten: Die Tasten sind viel zu klein. In solchen Bereichen ist das Sicherheitsbedürfnis hoch. Mein Weg war immer, große Wertschätzung in die Menschen zu legen und die Zukunft ganz nah mit ihnen gemeinsam zu gestalten.

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Ich halte nichts davon, ein komplett neues Team aufzubauen und die erfahrenen Kollegen außen vor zu lassen. Man braucht die Menschen, die die Historie kennen und sagen: Stopp, das ist schon mal schief gelaufen. Wichtig ist nur, sie mitzunehmen. Wenn es heißt, wir haben es schon dreimal versucht, dann sprechen wir darüber, was wir beim vierten Mal anders machen.

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„Ich mochte es nie, wenn Veränderung von oben herab per Ansage umgesetzt werden sollte, die eigentlich keiner nachvollziehen kann. Dann sträubst du dich sowieso von vornherein.“

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Was braucht Führung, um Transformation voranzubringen?

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Silos funktionieren nicht mehr, wir brauchen interdisziplinäre Teams. Und wir müssen Führungskräfte so entwickeln, dass sie Themen eigenständig steuern, statt Unterstützung durch Beratung immer wieder von außen zu holen, ohne dass es in der Organisation aufgebaut wird und langfristig bleibt. Das verlangt auch von der Unternehmensführung ein anderes Vorgehen: Ziele setzen, loslassen, vertrauen und im regelmäßigen Feedback ausloten, welche Unterstützung notwendig ist. Mit gemeinsamen Steuerungsmechanismen schaffen wir in der Führung den Rahmen für die Wahrnehmung von Verantwortung und den Austausch zur Zielerreichung über Abteilungsgrenzen hinweg.

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Für mich braucht Transformation daher vor allem Vertrauen, und Vertrauen muss sich entwickeln. Mein wichtigstes Learning ist deshalb: Es braucht Rückendeckung. Wenn du jemanden hinter dir hast, mit dem du offen klären kannst, wo du stehst und welche Schritte als Nächstes kommen, kannst du ganz andere Risiken eingehen. Für mich gehört deshalb zu jeder Führungsaufgabe die Klarheit: Wollen wir die Veränderung wirklich, und in welchem Tempo?

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„Dass Transformation konfliktfrei läuft, wird nicht passieren. Deshalb brauchst du selbst die psychologische Sicherheit, um diese Konflikte auszuhalten.“

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Warum fällt es uns so schwer, Erfolge zu feiern?

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Gerade in Zeiten mit hoher Taktung geht es von einem Problem ins nächste: gelöst, abgehakt, weiter. Irgendwann merkst du, dass alle erschöpft sind. Und wenn dich dann jemand fragt, was ihr im letzten Jahr erreicht habt, ist es dir selbst gar nicht bewusst. Erst wenn die Unternehmensführung Erfolge wahrnimmt, können sie auch im Unternehmen gefeiert werden. Das ist kein Ego-Thema, sondern Wertschätzung.

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Rückschläge sehe ich wie beim Prototyping: machen, schauen, was dabei herauskommt, und das Gelernte mitnehmen.

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„Die eigenen Erfolge sind in der Unternehmensführung nie eigene, sondern immer die des ganzen Teams.“

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Wie viel KI muss eine Unternehmensführung selbst verstehen?

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Wie lernfähig eine Organisation ist, zeigt sich gerade beim Thema KI, auch bei mir selbst. Eine KI-Expertin hat mir geraten, zwei, drei Tage pro Woche zwei Stunden zu blocken und es einfach zu machen. Genau diese zwei Stunden habe ich mir selbst immer wieder gestrichen. Trotzdem ist das jetzt mein Fokus, denn um KI führen zu können, muss ich verstehen, was möglich ist. Unternehmen brauchen außerdem eine KI-Strategie: Wofür wollen wir sie nutzen, welchen Mehrwert soll sie bringen, und was kostet sie uns? Es muss nicht immer alles KI sein.

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Kulturell entsteht gerade etwas Neues. Es wird sehr viel Text produziert, und man fragt sich, wie viel davon noch deins ist. Wer viel hineingibt, wird schneller, wer wenig hineingibt, bekommt Belangloses. Jedes Unternehmen muss klären, was für es okay ist, und eine Lernkultur entwickeln, die mit der KI mitlernt.

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„So eine Unternehmensführung möchte ich nicht sein: Alle anderen haben ihre KI-Agenten, ich lasse mir meinen bauen und habe keine Ahnung, wie er zustande kommt.“

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Was wünschst du dir für die Zukunft der Arbeit?

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Ich wünsche mir, dass wir mit KI viel stärker in unseren menschlichen Stärken arbeiten können, statt Listen zu befüllen oder Daten von A nach B zu tragen. Gleichzeitig scheiden viele Menschen aus dem Arbeitsleben aus. Mein Fokus liegt darauf, mit digitalen Möglichkeiten Entlastung zu schaffen und eine gute Kombination aus Mensch und Maschine zu finden. Ich freue mich auch, dass das Handwerk wieder mehr Wertschätzung bekommt.

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Und ich wünsche mir viel intensivere Netzwerke, in denen man sich nicht nur berichtet, sondern sich gegenseitig begleitet. Gerade im Energieumfeld sehe ich enormes Potenzial. Viele gehen schon voran, aber wir tun es noch nicht ausreichend zusammen.

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„Unternehmen der Daseinsvorsorge stehen nicht miteinander in Konkurrenz. Es kann nicht jeder seine Themen allein weiterentwickeln – wir müssen es stärker zusammen tun.“

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