Wege entstehen, indem man sie geht

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Ein Gespräch mit Christin Kohnke, VP Human Resources Global Travel Retail bei Pernod Ricard

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Christin ist jemand, die Veränderung nicht erträgt, sondern braucht. Als VP Human Resources bei Pernod Ricard in London hat sie inzwischen über 20 Jahre Erfahrung damit, was Veränderung wirklich bedeutet: für Menschen, Teams und Organisationen. Im Gespräch erzählt sie, was davon geblieben ist.

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Stell dich doch kurz den Leser:innen vor – wer bist du, was machst du, und was treibt dich an?

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Ich komme ursprünglich aus Berlin und arbeite seit über 20 Jahren im HR-Bereich. Mein Herzblut gehört allem, was mit Zahlen zu tun hat. Aber ich habe in dieser Zeit sehr verschiedene HR-Rollen gemacht, meistens generalistische Funktionen. Was mich dabei immer angetrieben hat: Lernen. Ich lerne auch privat ständig neue Dinge, manchmal auch neue Hobbys, die ich dann wieder ablege, wenn ich sie gemeistert habe. Den Lernprozess selbst finde ich befriedigender als das Ergebnis. Vielleicht erklärt das auch, warum ich alle vier bis fünf Jahre gewechselt habe.

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Wofür steht Pernod Ricard und was macht die Kultur des Unternehmens für dich aus?

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Pernod Ricard ist einer der größten Spirituosenhersteller der Welt, mit Marken wie Absolut Vodka, Havana Club, Lillet, oder Ramazzotti. Viele kennen die Marken, aber nicht unbedingt das Unternehmen dahinter. Was uns für mich besonders macht, ist unser Selbstverständnis: Wir sind „Créateurs de Convivialité“. Das bedeutet, dass wir mit unseren Produkten Menschen zusammenbringen wollen. Verbindung schaffen, Austausch ermöglichen. Das klingt nach einem schönen Satz auf einer Unternehmenswebsite, aber ich habe es wirklich schon in meiner ersten Arbeitswoche gespürt. In der Art, wie Menschen miteinander umgehen, wie Meetings laufen, wie auch der CEO sich verhält, wenn er ins Büro kommt.

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Wenn du das Wort „Veränderung“ hörst, welches Bild entsteht bei dir?

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Veränderung ist für mich grundsätzlich etwas Positives. Ich kann zurückschauen auf viele Momente, in denen sich etwas verändert hat und selbst wenn es im ersten Augenblick schwer wirkte, hat es mich immer zu einem deutlich positiveren Ergebnis geführt. Ich sehe Veränderung nie als Ereignis, sondern als Prozess. 

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Was ich in den letzten Jahren auch sehr deutlich spüre: Die Geschwindigkeit von Veränderung hat sich massiv erhöht. Ich erinnere mich noch an Dreijahrespläne bei Nestlé. Als ich zu Pernod Ricard kam, war das noch halbwegs möglich. Heute schauen wir jeden Monat neu hin. Die Lösung, die jetzt auf ein Problem passt, passt morgen vielleicht schon nicht mehr. Das ist keine Krise, das ist die neue Normalität. Und wer das akzeptiert, hat einen riesigen Vorteil.

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„Veränderung ist für mich ein Weg. Man geht ihn nicht von einem Tag auf den anderen. Man muss durch die schwierigen Phasen durch und dann merkt man, wie viel man sich entwickelt hat.“

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Was war die prägendste Veränderung in deinem Leben und was hast du aus ihr gelernt?

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Ich komme ursprünglich aus Berlin, und als ich nach dem Studium die Möglichkeit bekam, meinen ersten Job bei Siemens in Dubai anzufangen, habe ich sofort ja gesagt – ohne zu ahnen, was mich erwartet. Dubai war damals nicht das glamouröse Lifestyle-Ziel, das es heute ist. Europäer gab es kaum. Ich bin mit blonden Haaren durch die Straßen gelaufen und Menschen sind stehengeblieben, um mich anzuschauen, manchmal wollten sie einfach meine helle Haut berühren. Das klingt absurd, aber das war mein Alltag. Im beruflichen Kontext musste ich mich durchkämpfen: Was will die junge deutsche Frau jetzt im Controlling? Ich habe mir meinen Platz wirklich erkämpfen müssen.

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Die ersten sechs Monate waren wirklich nicht gut. Ich bin nachts aufgewacht und habe englische Vokabeln gelernt, weil ich in Meetings kaum folgen konnte. Ich erinnere mich noch, wie ich manchmal 30 Minuten allein im Konferenzraum saß, bevor die ersten Kolleginnen und Kollegen kamen – kulturelle Unterschiede, die ich erst lernen musste zu lesen. Und dann, als ich irgendwann wieder nach Deutschland zurückgekommen bin, hatte ich einen echten Trennungsschmerz. Ich hatte ein starkes Netzwerk aufgebaut, war im Job etabliert, hatte eine Sprache gelernt, in der ich wirklich denken konnte. Ich bin eine andere Christin nach Hause gekommen, als ich gegangen war. Das war für mich der größte Entwicklungsschritt meines Lebens.

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„Hätte ich gewusst, welche Herausforderungen vor mir lagen, hätte ich den Schritt vielleicht gar nicht gemacht. Eine gewisse Naivität ist manchmal genau das, was man braucht.“

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Welche Veränderung hättest du fast nicht gewagt und was wäre dann nicht passiert?

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Mir fällt dazu sofort eine Geschichte aus meiner Zeit bei Nestlé ein. Ich bekam einen Anruf aus dem Headquarter: Hier gibt es eine Personalleiterstelle in einem Werk – hättest du nicht Lust? Meine Antwort war sofort: Nein. Das ist nicht meins. Ich mag Vertrieb, ich mag Marketing, nicht das. Ich habe es abgelehnt. Und dann wurde ich ein bisschen bearbeitet: Bist du sicher? Warum willst du diesen Job nicht machen? Ich habe mehrere Schubser gebraucht. Und ich bin froh, dass ich sie bekommen habe.

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Dieser Job hatte die steilste Lernkurve meines Berufslebens. Nicht nur fachlich, sondern alles, was ich über mich selbst gelernt habe: was ich kann, was mich antreibt, wo meine Grenzen sind. Ohne den Schubs von außen wäre ich nie dort hingegangen. Das hat mich gelehrt: Manchmal sehen andere mehr in uns, als wir selbst gerade sehen können. Das ist kein Zeichen von Schwäche, das ist menschlich. Ich hatte fast meine gesamte berufliche Laufbahn einen Mentor an meiner Seite. Nicht weil ich es musste, sondern weil ich gelernt habe, wie viel diese Rückenstärkung wert ist. Gerade für Frauen, die sich oft weniger zutrauen als sie könnten, braucht es manchmal jemanden, der sagt: Ich sehe das in dir. Probier es.

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„Ich habe Schubser gebraucht – mehrere. Manchmal braucht man jemanden, der mehr in einem sieht, als man selbst gerade sehen kann. Diese Rückenstärkung ist es, die den Unterschied macht.“

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Und nun zu Pernod Ricard: Wo erlebt ihr gerade Veränderungsdruck und was braucht es, damit Veränderung gelingt?

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Der Druck von außen ist real, Steuern auf Cognac in China, veränderte Konsumgewohnheiten, Kostendruck. Das sind keine abstrakten Zahlen, die landen im Alltag. Bei Führungskräften, bei Teams. Und genau da wird für mich die eigentliche Frage sichtbar: Was brauchen Menschen, um durch solche Phasen wirklich durchzukommen?

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Ich finde es wirklich bemerkenswert, was Führungskräfte heute leisten. Sie sollen Resilienz zeigen, wenn der nächste Kostendruck kommt. Sie sollen ihre Teams motivieren, wenn sie selbst nicht wissen, was nächsten Monat gilt. Sie sollen Entscheidungen treffen, ohne alle Informationen zu haben, ohne Zeit zum Abwägen. Und das in diversen Teams, über Zeitzonen hinweg, mit unterschiedlichen Erwartungen und Kommunikationsstilen. Wie anspruchsvoll das wirklich ist, wird oft gar nicht gesehen. Deshalb investieren wir ernsthaft in die Entwicklung von Führungskräften, nicht nur in die klassische Toolbox, sondern in Dinge wie: Wie treffe ich Entscheidungen unter Ungewissheit? Wie führe ich Diskussionen so, dass wirklich alle Perspektiven gehört werden, nicht nur die der Lautesten?

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Was mich gleichzeitig zutiefst beeindruckt: Ich erlebe immer öfter Menschen, die sagen, “Ich möchte das gar nicht (mehr)“. Ich möchte lieber Experte als Führungskraft sein. Früher wäre das als Versagen gesehen worden. Ich finde es sehr selbstreflektiert. Wer keine Freude daran hat, Menschen zu führen, wird es nicht gut machen und das spüren die Teams. Die eigentliche Frage ist, ob wir als Organisationen mehr anbieten als den einen Weg nach oben. Karriere in die Breite statt nur in die Höhe: Projektverantwortung, temporäre Rollenwechsel, für sechs oder zwölf Monate die Rolle einer Kollegin übernehmen, um wirklich neue Fähigkeiten zu lernen. 

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„Führungskräfte müssen heute Entscheidungen treffen, ohne alle Informationen zu haben. Das ist keine Ausnahme mehr, das ist der Alltag. Und gerade für Perfektionisten ist das eine echte Herausforderung.“

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Wie lebt man das Versprechen der „Geselligkeit“ und das „authentischen Selbst“ einbringen zu können, wenn der Druck steigt?

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Pernod Ricard steht für „Convivialité“ – die Idee, dass unsere Produkte und unsere Zusammenarbeit Menschen verbinden. Das ist kein Marketingslogan. Das ist gelebte Unternehmenskultur, und ich habe sie schon in meiner ersten Arbeitswoche gespürt. Authentizität, Nähe, Vertrauen, das zieht sich durch alles: durch den Recruitingprozess, die jährliche Leistungsbeurteilung, die tägliche Zusammenarbeit. Und das kommt von ganz oben: Wenn unser CEO nach London kommt, gehen Mitarbeitende einfach auf ihn zu. Keine Barriere, keine Distanz. Das wird nicht verordnet, das wird vorgelebt.

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Authentizität bedeutet für uns auch, dass Menschen zur Arbeit kommen dürfen, wie sie gerade sind, auch wenn es nicht gut läuft. Wir eröffnen Meetings fast immer mit einem kurzen Check-in: Wie geht es dir? Was war dein Wochenende? Das klingt simpel, macht aber einen riesigen Unterschied, gerade in einer hybriden Arbeitswelt, wo man sich nicht mehr selbstverständlich täglich sieht. Auch Hochperformer haben Tiefpunkte. Wenn private Schicksalsschläge kommen, ist der Fokus auf sich selbst erst mal richtig und dafür muss es in einer Kultur echtes Verständnis geben.

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„Selbst in der jährlichen Leistungsbeurteilung spielt Authentizität eine Rolle – es ist ein echtes Bewertungskriterium. Es geht nicht nur um Ergebnisse. Es geht auch um den Menschen, der dahintersteckt.“

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Was würdest du jemandem auf ein Post-it schreiben, der gerade Angst vor Veränderung hat?

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Ich würde schreiben: Du bist großartig. 

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Das klingt einfach, aber ich glaube, wir unterschätzen, wie viel ein ehrliches Wort der Anerkennung ausrichten kann. Wir bestärken uns gegenseitig viel zu selten. Dabei ist genau das, jemanden zu sehen, ihm Mut zu machen, ihm zu sagen, was man schon längst sieht.

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Mit der Zeit habe ich auch gelernt, was mir persönlich hilft, wenn Veränderung sich schwer anfühlt. Vieles davon hat mit Haltung zu tun, ich bin von Natur aus ein optimistischer Mensch, und ich glaube, dass das trainierbar ist. Wo ist die Möglichkeit, nicht das Problem? Eine Wanderung ist geplant und es regnet. Ich kann mich aufregen oder die richtige Kleidung anziehen. Das klingt banal, aber das Verharren im Problem kostet Energie, die man in Veränderungsphasen am wenigsten übrig hat. 

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Viele Veränderungen liegen nicht in meiner Hand. Ich kann mich aber immer fragen: Was ist jetzt mein Gestaltungsraum? Das ist der Moment, in dem Veränderung aufhört, etwas zu sein, das mir passiert und anfängt, etwas zu sein, das ich mitgestalte.

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„Mein Leitsatz im Leben ist: Wege entstehen, indem man sie geht. Manchmal muss man einfach losgehen, auch wenn man nicht alles sehen kann. Und es hilft, jemanden dabei zu haben, der einen sieht.“